在当今日趋激烈的市场竞争环境下，企业离不开新的、高科技的现代化设备，有了好的设备还不行，还必须要有好的设备管理才能充分发挥设备效率，达到利益的最大化。

2005年末，善于接受新生事物的公司高层及时带回起源于日本的全员生产维护的TPM理念，并决定将它导入到曼秀雷敦这个“百年老店”。但对于习惯了旧工作模式的大多数老员工而言，这无疑是一个全新的事物，能否出现“水土不服”，大家各持己见。
 2006年8月，高级管理层做出决策“全面推行TPM工作”。同时高层领导看中了曾经公派到日本机械制造研修学习了三年，以及有着大型日企5年工作经历的余翔，指派他负责在公司范围内开展TPM工作。领导的信任让他感到很大的压力，这种压力来自于他自己对“TPM的认知不全”和“如果失败了该怎么收场的恐惧”。但既然公司已经决定，除了服从别无选择。
 为了了解什么是TPM？其中所包含的实际内容？如何推进？等等问题，自己利用业余时间，上网、进书店查阅资料；向接受过外部培训的老员工请教。不到2周的时间里，将广泛收集的资料自我消化，闭门造车几经修改终于制定出第一份TPM推进计划。
取得公司高层的认可之后，终于进入到实施阶段。凭着一腔热情，陆续出台阶段计划、设定目标、组建小组、召开誓师大会、直至进入6S活动开展阶段。但随公司生产日益繁忙，大家投入到TPM活动中的时间、精力急骤减少，热情如股票熊市一样“大跌”。部分的推进骨干以生产繁忙为借口拖延工作；少数成员对TPM推进是否能够继续感到疑惑；传入耳里的各种牢骚话越来越多。甚至个别管理人员也跑出来对推进工作加以质问。面对如此困境，让人感觉茫然不知所措，余翔想到过逃避。就在这个艰难时刻，他的直接上司（公司生产总监）及时亲自出面顶住来自各方面的压力，召开管理层会议表明公司推进TPM工作的决心和信心。并表示要从人才和资金方面全力支持公司TPM推进工作。要求公司所有与生产相关的部门率先参与其中，从高层领导到每一个基层员工一个不漏的都要参加，切实发挥班组自主管理和团队合作精神，层层抓，抓落实。会后专门和余翔一起讨论推进TPM工作的现状、寻找问题所在；又立即指派他去广州参加“TPM推进导师”的培训。

在“导师培训”中，让他接受了全新的TnPM理念；了解了适合中国企业的TPM推进模式；在互动中认知了TnPM推进工作的具体步骤；还受到了委员会的李葆文教授